Software di category management per le catene retail: guida alla scelta 2026

Il processo completo — dal ruolo della categoria alla misura dell’effetto delle modifiche

Per un’insegna con dieci punti vendita la gestione dell’assortimento è un problema di analisi: una persona guarda i numeri e decide. Per una rete di 80, 200 o 500 punti vendita diventa una disciplina operativa che tocca strategia commerciale, trattativa con i fornitori, riordino e controllo dell’esecuzione allo stesso tempo. Fra l’assortimento deciso in direzione e quello effettivamente presente nei punti vendita si apre uno scarto, e in quello scarto si perde margine.

L’assortimento è l’insieme delle referenze che un’insegna offre in un punto vendita o in un gruppo di punti vendita. Una referenza (SKU) è la singola unità di prodotto distinguibile per marca, formato e variante. La matrice assortimentale è l’elenco delle referenze che una categoria prevede per un gruppo di punti vendita in un dato periodo, con le quantità di riferimento per segmento. Mantenerla coerente su decine di categorie e su più gruppi di punti vendita è la difficoltà reale di una rete.

La maggior parte delle guide sul miglior software di category management confronta interfacce e liste di funzioni. Questa guida parte invece dal processo intero: dalla definizione del ruolo delle categorie alla clusterizzazione dei punti vendita, dalla selezione delle referenze alla misura dell’effetto delle modifiche.

Com’è fatto il processo di revisione dell’assortimento?

Prima di valutare un software, conviene mappare il processo che dovrà sostenere. Una revisione completa dell’assortimento attraversa sette passaggi:

1. Ruolo e obiettivi della categoria — che cosa l’insegna si aspetta da quella categoria e con quale metrica lo misura.
2. Clusterizzazione dei punti vendita — quali punti vendita possono condividere la stessa matrice assortimentale.
3. Struttura e quote — quante referenze prevede la categoria e come si distribuiscono fra segmenti, fasce di prezzo, marche e MDD.
4. Selezione delle referenze — listing e delisting sulla base del contributo di ciascuna nel cluster di appartenenza.
5. Approvazione e trattativa — la proposta passa dalla direzione commerciale e si incrocia con il negoziato con i fornitori.
6. Applicazione nei punti vendita — la matrice approvata diventa assortimento reale, con le eccezioni locali che ne derivano.
7. Misura e revisione — verifica dell’effetto e correzione delle regole per il ciclo successivo.

Le finestre in cui il processo deve chiudersi non sono una sola e non coincidono fra loro: il negoziato sui contratti nazionali, quello sulla MDD, il piano promozionale e le categorie a ciclo breve seguono calendari distinti, e una proposta di revisione vale solo se arriva prima della finestra a cui è destinata.

Ogni passaggio coinvolge interlocutori diversi: category management, buyer, direzione commerciale, operazioni di rete, sistemi informativi. Gli input sono l’anagrafica delle referenze con i loro attributi, le vendite a livello di scontrino, margine, giacenze, perdite, le caratteristiche dei punti vendita e i vincoli contrattuali con i fornitori. Uno strumento che copre solo i passaggi 3 e 4 lascia gli altri cinque a fogli di calcolo, posta elettronica e riunioni.

Passaggio	Chi decide	Dato indispensabile
Ruolo e obiettivi della categoria	Direzione commerciale	Peso della categoria sul fatturato e sul margine
Clusterizzazione dei punti vendita	Category management	Vendite per segmento, punto vendita per punto vendita
Struttura e quote	Category management	Attributi delle referenze normalizzati
Selezione delle referenze	Category management	Contributo normalizzato per cluster
Approvazione e trattativa	Direzione commerciale e acquisti	Condizioni contrattuali e disponibilità
Applicazione nei punti vendita	Operazioni di rete	Capacità fisica e vincoli locali
Misura e revisione	Category management	Storia delle decisioni prese

Quali funzionalità deve avere un software di category management per una rete di punti vendita?

Nella valutazione di qualunque strumento di category management, questa è la lista di controllo:

• Clusterizzazione sul comportamento di vendita, non solo sull’anagrafica del punto vendita. Alcuni strumenti raggruppano su formato, superficie e area geografica; altri sulla struttura della domanda osservata dentro la singola categoria. Il primo tipo restituisce una segmentazione che l’insegna sa già produrre da sola.
• Raggruppamento definibile per categoria. Alcuni strumenti consentono un raggruppamento diverso per ogni categoria, altri lavorano su una segmentazione di rete unica e la riusano ovunque. Il secondo caso viene spesso presentato con lo stesso vocabolario del primo.
• Normalizzazione del contributo della referenza. Il sistema deve rapportare il contributo al numero di punti vendita in cui la referenza è presente e al periodo di presenza effettiva. Una graduatoria costruita sul fatturato assoluto propone al delisting ogni novità e ogni referenza a distribuzione parziale.
• Distinzione fra domanda debole e indisponibilità cronica. Una referenza che manca spesso vende poco perché non c’è. Uno strumento che non separa i due casi propone di togliere prodotti che funzionano quando sono presenti.
• Quote di struttura come vincolo attivo. Le percentuali minime per segmento, fascia di prezzo, marca e MDD devono vivere nel sistema e generare una segnalazione quando l’assortimento reale le viola, non restare in un documento a parte.
• Ruolo della categoria collegato al calcolo. Se cambiando il ruolo di una categoria non cambia nulla nell’esito, il ruolo è un’etichetta descrittiva e la verifica dello scostamento non esiste.
• Motivazione esposta a livello di singola referenza. Un elenco di referenze da inserire e togliere senza il motivo non è difendibile davanti alla direzione commerciale né presentabile a un punto vendita che può disattenderlo.
• Storia delle decisioni. Quale decisione è stata presa, quando, su quali punti vendita e con quale motivazione. Senza questo, l’effetto di una modifica non è ricostruibile a posteriori e la revisione successiva riparte dalle opinioni.
• Protezione delle referenze nuove. Una regola configurabile che esclude dal delisting le referenze introdotte da poco, perché uno storico breve non distingue un prodotto debole da uno che non ha ancora costruito la propria rotazione.
• Tempo di ricalcolo compatibile con il calendario commerciale. Il ricalcolo di una categoria è un requisito commerciale e non una caratteristica tecnica: va misurato sul volume di dati dell’insegna, non su un ambiente dimostrativo.

Che tipi di software per la gestione dell’assortimento esistono?

Nessun prodotto copre questa lista allo stesso modo su ogni punto, perché gli strumenti sul mercato nascono da problemi diversi. Sapere a quale classe appartiene un prodotto anticipa quali voci coprirà bene e quali resteranno il suo punto debole.

Classe di strumento	Che cosa copre	Che cosa manca di solito
Fogli di calcolo	Qualunque cosa, entro un limite di volume	Conservazione delle regole, ricalcolo su tutti i cluster, tracciabilità
Sistemi di business intelligence	Rappresentazione dello stato di categorie e referenze	Le regole di struttura, la proposta di listing e delisting, la storia delle decisioni
Moduli di assortimento dentro le suite gestionali	Anagrafica, matrice come elenco, disponibilità contrattuale	Clusterizzazione sulla domanda, quote come vincolo attivo, valutazione del contributo
Software di space planning con funzioni di assortimento	Capacità fisica del punto vendita e traduzione dell’assortimento in esposizione	Ruoli di categoria, valutazione del contributo per cluster, calendario di revisione
Piattaforme dedicate di category management	Il processo dal ruolo della categoria alla misura dell’effetto	Richiedono attributi di prodotto normalizzati per funzionare

I fogli di calcolo reggono finché il numero di decisioni da ricalcolare rientra nella finestra disponibile prima del negoziato a cui la revisione è destinata. Il carico si stima moltiplicando le categorie gestite per i cluster di punti vendita per la frequenza di revisione: quaranta categorie, quattro cluster e due revisioni l’anno fanno trecentoventi ricalcoli di struttura. A rompere il foglio di calcolo è l’ambizione della segmentazione più della dimensione della rete.

I sistemi di business intelligence mostrano lo stato della categoria senza conservare la regola che dovrebbe rispettare. Vedono che il segmento premium pesa il diciotto per cento, ma non sanno che avrebbe dovuto pesarne venticinque, perché quella soglia vive in un documento. Per questo non segnalano la violazione, non producono una proposta di listing e delisting e non conservano il motivo per cui una referenza era stata inserita.

I moduli di assortimento delle suite gestionali trattano la matrice come un elenco da mantenere. Sanno quali referenze esistono e a quali condizioni, il che li rende indispensabili a valle, ma non esprimono un giudizio su quali debbano restare.

I software di space planning partono dal punto vendita fisico e risalgono verso l’assortimento. Coprono bene il vincolo di capacità e traducono le decisioni in esposizione; la valutazione del contributo di una referenza per cluster e il ciclo di revisione della categoria restano fuori dal loro perimetro d’origine.

Le piattaforme dedicate coprono il processo per intero, a una condizione che va detta: lavorano sugli attributi delle referenze, e su un catalogo con attributi incompleti producono raccomandazioni formalmente corrette e commercialmente deboli. È la classe a cui appartiene Retano CatMan, descritto più avanti.

Quale impatto ci si può aspettare?

Sui progetti di implementazione realizzati, Retano dichiara valori medi di crescita del fatturato del 3%, riduzione del livello delle scorte del 7% e riduzione del carico di pianificazione manuale del 35%.

Il risultato dipende da molto più del software, e le variabili in gioco dicono più della cifra. Incide la qualità dei dati di partenza, e in particolare quanto sono completi e normalizzati gli attributi delle referenze. Incide il livello di automazione precedente: una rete che gestiva tutto in fogli di calcolo guadagna sul tempo più di una che aveva già un processo strutturato. Incidono il numero di categorie effettivamente portate a sistema, la frequenza con cui l’assortimento viene rivisto, e quanto la matrice raccomandata viene poi applicata nei punti vendita.

Due precisazioni servono a tarare le aspettative. L’effetto si manifesta nelle categorie e nei punti vendita su cui si è davvero lavorato, non sul fatturato totale della rete. E la pianificazione dell’assortimento non sostituisce il riordino né la gestione delle scorte: il risultato commerciale è congiunto, e attribuirlo per intero alla revisione dell’assortimento porta a misurare male anche i cicli successivi.

Che cosa un software di category management non fa?

Un software di category management produce una proposta di composizione dell’assortimento. Tutto ciò che sta prima e dopo quella proposta resta fuori dal suo perimetro.

Non negozia con il fornitore: calcola che una referenza andrebbe inserita, ma le condizioni a cui entra si decidono altrove. Non decide il prezzo né la pressione promozionale, che pure incidono sul risultato della categoria più di molte scelte di assortimento. Non garantisce che la proposta venga eseguita nei punti vendita. E non deduce dai soli dati di vendita quali referenze sono sostituibili fra loro: quella lettura dipende dagli attributi, e un fornitore che sostiene il contrario sta promettendo qualcosa che l’insegna non potrà verificare.

Ci sono anche quattro condizioni in cui l’acquisto arriva troppo presto. Gli attributi di prodotto non sono compilati in modo coerente, e il sistema non avrebbe su cosa calcolare. I ruoli delle categorie non sono stati assegnati, e manca il criterio rispetto a cui misurare lo scostamento. La revisione avviene una volta l’anno su tutte le categorie insieme, e il carico resta gestibile. La rete ha un punto vendita per bacino, e la clusterizzazione non ha materia su cui lavorare. In questi casi il primo investimento utile riguarda l’anagrafica e il processo, non il software.

Che cosa cambia in Italia rispetto ad altri mercati?

Tre elementi della distribuzione italiana cambiano i criteri di scelta rispetto a un mercato a proprietà concentrata: la natura della matrice assortimentale, il peso della MDD nella struttura della categoria e il linguaggio con cui il ruolo della categoria viene condiviso con i fornitori.

La matrice assortimentale è vincolante o è una raccomandazione?

In Italia convivono due strutture proprietarie. Nella grande distribuzione l’impresa gestisce direttamente i propri punti vendita, che operano come articolazioni di un’unica entità economica. Nella distribuzione organizzata operano commercianti indipendenti che conservano la gestione del proprio punto vendita e si aggregano in consorzi e cooperative: lì la matrice assortimentale non è un’istruzione ma una proposta, che può essere disattesa senza che alcun automatismo lo impedisca.

Ne discende un requisito che nelle reti a proprietà unica non si pone: la raccomandazione deve essere spiegabile al destinatario. Un elenco di referenze da inserire e togliere, privo del motivo per cui una referenza esce, viene applicato parzialmente o ignorato, e il divario fra matrice raccomandata e assortimento reale cresce a ogni ciclo fino a rendere il calcolo inservibile.

Il criterio di valutazione si sposta di conseguenza. La precisione del motore di calcolo conta meno della leggibilità di ciò che produce, e l’indicatore da guardare non è quanto è accurata la raccomandazione, ma quale quota di raccomandazioni viene effettivamente applicata nei punti vendita.

Come si pianifica la MDD dentro la categoria?

La MDD, marca del distributore, è l’insieme delle referenze vendute con un marchio di proprietà dell’insegna. Nella struttura della categoria funziona come leva di margine e di differenziazione, e la sua quota si fissa come obiettivo prima che la composizione dell’assortimento venga calcolata. Per questo la MDD va trattata come un attributo con una quota propria per cluster, alla pari di fascia di prezzo e formato.

Secondo il rapporto elaborato da Circana e presentato a gennaio 2026, nel 2025 la MDD ha raggiunto una quota a valore del 30,4% nel perimetro omnichannel, in crescita di mezzo punto rispetto al 2024; considerando la distribuzione moderna senza i discount, la quota si attesta al 23,1% contro il 22,4% dell’anno precedente. La quota della MDD sull’assortimento della categoria arriva al 17,4%, in aumento di oltre cinque punti rispetto al 2015.

Come si nomina il ruolo della categoria davanti a un fornitore?

Quando il ruolo va nominato in modo che il fornitore capisca la stessa cosa, il riferimento è il modello operativo di category management di ECR Italia, condiviso fra industria e distribuzione nel largo consumo italiano. Il modello prevede cinque ruoli — destinazione, routine, completamento, emozionale, stagionale — e colloca l’attribuzione del ruolo fra le fasi a decisione del distributore. Nelle riletture successive del modello la denominazione del terzo ruolo varia e compare anche come ruolo di servizio, quindi conviene verificare quale nomenclatura sia in uso nella propria insegna prima di impostare un sistema che la dovrà ricalcare.

Il livello a cui il ruolo viene fissato segue la struttura proprietaria: in direzione commerciale per l’intera rete nella grande distribuzione, a livello territoriale nella distribuzione organizzata, dove il livello nazionale interviene soprattutto sulle condizioni di acquisto. Lo stesso vale per la scelta del software: nella distribuzione organizzata chi valuta e acquista il sistema è spesso la struttura consortile o il centro distributivo, mentre chi lo userà ogni giorno siede in una società associata. Per lo strumento questo significa saper rappresentare più di un piano organizzativo: un’insegna che fa parte di un consorzio ha bisogno che ruoli e vincoli vivano su piani distinti, e un sistema a piano unico costringe a duplicare l’intera configurazione.

Come Retano CatMan copre questo processo?

La struttura della categoria si governa attraverso quote minime per sottocategoria, fascia di prezzo, livello di marca, formato, MDD e origine. Queste quote funzionano come vincolo sulla selezione e non come parametro di una graduatoria: una fascia o una marca che l’insegna considera strategica resta rappresentata anche quando l’ordinamento per performance la ridurrebbe.

Sulla selezione delle referenze il sistema produce raccomandazioni di inserimento e di esclusione a partire dallo storico e dalla previsione di vendita, accompagnate dalla motivazione e dalla differenza rispetto alla matrice in vigore, così che il category manager possa verificare perché una referenza è stata segnalata invece di accettare l’esito. La decisione resta sua. Le referenze nuove attraversano un periodo protetto mentre lo storico si forma, e non vengono valutate con gli stessi criteri applicati alle referenze consolidate.

Sul ruolo della categoria il confronto fra strategia pianificata e comportamento reale è ricorrente e restituisce i cluster di punti vendita che se ne sono allontanati, insieme a duplicazioni e squilibri di segmento.

La previsione di vendita è calcolata dal sistema stesso, con un modello di machine learning dedicato, e serve a costruire l’assortimento target invece di limitarsi a fotografare ciò che la categoria ha venduto in passato. È una previsione a fini assortimentali: quanto ci si attende che una referenza candidata renda in un cluster nell’orizzonte di pianificazione. La previsione operativa per ordini e riordino resta compito di un sistema distinto.

Quali domande fare a ogni fornitore?

Domanda	Che cosa significa una risposta debole
Da dove prende gli attributi di prodotto e che cosa succede se sono incompleti?	Se la risposta è che il sistema li ricava da solo, il fornitore sta sottovalutando il lavoro di anagrafica che ricadrà sull’insegna
Il raggruppamento dei punti vendita si può definire per singola categoria o è unico per la rete?	Una risposta evasiva indica una segmentazione di rete riusata, presentata con il vocabolario della clusterizzazione per categoria
A quale base viene riportato il contributo di una referenza prima di metterla in graduatoria?	Se la risposta non nomina i punti vendita di effettiva presenza, il periodo di presenza e il cluster, la graduatoria confonde performance e diffusione
Come si comporta su una categoria con storico breve o appena introdotta?	Se non esiste un trattamento specifico, le referenze nuove verranno giudicate su una fase non rappresentativa
Per una singola referenza, il sistema mostra il motivo della raccomandazione?	Se mostra solo l’esito, la proposta non è difendibile in direzione commerciale né presentabile a un punto vendita che può disattenderla
Come vengono configurate insegne diverse all’interno di uno stesso gruppo o consorzio?	Se la risposta descrive una configurazione da replicare per ciascuna insegna, il lavoro di manutenzione ricadrà sulla struttura centrale
Che cosa cambia in quote e raccomandazioni quando si modifica il ruolo di una categoria?	Se non cambia nulla, il ruolo è un’etichetta descrittiva e la verifica dello scostamento non è possibile
Chi può modificare soglie e vincoli dopo l’avvio: l’insegna o il fornitore?	Se ogni modifica richiede un intervento del fornitore, la calibrazione sulle categorie reali non avverrà
Come tratta la mancata disponibilità cronica di una referenza?	Se non la distingue dalla domanda debole, il sistema proporrà il delisting di referenze che vendono quando ci sono
A distanza di un ciclo, come si ricostruisce perché una referenza era stata inserita o tolta?	Se la motivazione vive solo nel momento in cui la raccomandazione è stata prodotta, la revisione successiva riparte dalle opinioni
Quanto dura il ricalcolo di una categoria sui volumi di dati della nostra rete?	Un tempo misurato solo su un ambiente dimostrativo non dice se la proposta arriverà entro la finestra di negoziato a cui è destinata

Come si struttura l’implementazione?

Un’implementazione sensata procede per fasi, e la prima non riguarda il software.

Fase 1 — dati e attributi. Si definiscono quali attributi contano per ciascuna categoria e si portano a una compilazione coerente, partendo dalle categorie con il peso maggiore sul fatturato e normalizzando tre o quattro attributi per volta. In parallelo si verificano i flussi dal gestionale: vendite a livello di scontrino, margine, giacenze, perdite, su un periodo che copra almeno un ciclo stagionale completo. Un progetto che attende la compilazione completa dell’anagrafica prima di partire non parte. Uno che parte senza attributi produce raccomandazioni indifendibili.

Fase 2 — clusterizzazione e struttura. Si portano a sistema le prime categorie: raggruppamento dei punti vendita, ruoli, quote per segmento e attributo, e il primo confronto fra struttura pianificata e struttura reale. È la fase in cui si calibrano le soglie, che partono da valori esperti e vanno corrette sui dati dell’insegna.

Fase 3 — selezione e misura. Entrano le raccomandazioni di listing e delisting, il calendario di revisione allineato alle finestre di negoziato di ciascuna categoria e la misura dell’effetto per confronto fra cluster. Qui si chiude il ciclo. Le regole fissate in fase 2 vengono verificate contro il risultato e corrette, invece di essere riconfermate per inerzia.

La gestione del cambiamento attraversa tutte e tre le fasi. La direzione commerciale deve riconoscersi nel modello dei ruoli, il category management deve sapere dove finisce la raccomandazione e comincia la decisione, e la responsabilità dell’anagrafica di prodotto va assegnata a qualcuno in modo esplicito, con una cadenza di aggiornamento definita.

Come si collega l’assortimento allo spazio fisico del punto vendita?

La composizione dell’assortimento si decide prima, la sua collocazione fisica dopo, e i due processi usano strumenti diversi. Un software di category management stabilisce quante referenze una categoria prevede in un cluster e quali; quante ne entrano effettivamente nel punto vendita è una questione di spazio espositivo, governata dal software di space planning che produce il planogramma.

I due livelli devono comunicare in una direzione precisa: la capacità fisica è un vincolo in ingresso per la pianificazione dell’assortimento, altrimenti il calcolo propone matrici che non stanno nei punti vendita reali. La gestione dello spazio di vendita è coperta da Retano Shelfplan. Il rapporto fra strategia di categoria e pianificazione dello spazio è trattato in dettaglio nelle FAQ dedicate.

FAQ

Che cos’è un software di category management?

Un software di category management è un sistema che trasforma i dati di vendita e di assortimento in decisioni sulla composizione dell’assortimento: quante referenze tenere in una categoria, quali, e in quali punti vendita. Conserva le regole di struttura definite dall’insegna e verifica che l’assortimento reale le rispetti, cluster per cluster.

In che cosa è diverso da un sistema di business intelligence?

Un sistema di business intelligence rappresenta lo stato della rete: mostra che una categoria ha perso margine. Un software di category management conserva la regola che quella categoria dovrebbe rispettare, segnala quali referenze la violano e produce una proposta di listing e delisting. Il primo descrive, il secondo decide.

Quanti punti vendita servono perché abbia senso?

La soglia non è il numero di punti vendita, ma il prodotto fra categorie gestite, cluster per categoria e frequenza di revisione. Una rete con pochi punti vendita e molte categorie riviste due volte l’anno supera il limite del calcolo manuale prima di una rete più estesa e più statica.

Chi decide il ruolo della categoria, il sistema o il category manager?

Lo decide l’insegna: nel modello di category management di ECR Italia l’attribuzione del ruolo spetta al distributore. Il sistema conserva la decisione, la traduce in vincoli di struttura e verifica che l’assortimento reale la rispetti, segnalando gli scostamenti. La scelta resta commerciale, il controllo diventa automatico.

Su quali dati si costruiscono i cluster di punti vendita?

Sul comportamento di vendita osservato dentro la singola categoria: come si distribuisce la domanda fra i segmenti, punto vendita per punto vendita. Formato, superficie e area geografica restano come vincoli, ma usati da soli producono gruppi omogenei nei numeri di struttura e disomogenei nella domanda reale.

Funziona se la matrice assortimentale non è vincolante per il punto vendita?

Sì, ma cambia il criterio di valutazione. Dove il punto vendita appartiene a un imprenditore indipendente associato, la matrice è una proposta e non un’istruzione. Conta allora quanto la raccomandazione è spiegabile: senza il motivo per cui una referenza esce, viene applicata parzialmente o ignorata.

Quali dati deve avere l’insegna prima di iniziare?

Vendite a livello di scontrino, margine, giacenze, perdite e svalutazioni, anagrafica delle referenze e attributi di categoria, su un periodo che copra almeno un ciclo stagionale completo. L’ostacolo più frequente non è la mancanza di vendite, ma gli attributi di prodotto incompleti o non normalizzati.

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Vedete il processo su una categoria reale

Due cose separano gli strumenti di questa classe, e si verificano entrambe sullo schermo invece che su una scheda funzionale: a quale base viene riportato il contributo di una referenza prima di finire in graduatoria, e se la motivazione di una singola raccomandazione è visibile a chi dovrà applicarla. Nella demo un esperto funzionale mostra come ciascuna delle due è realizzata nell’interfaccia, su una categoria reale.

Glossario: i termini chiave del category management

Assortimento — l’insieme delle referenze che un’insegna offre in un punto vendita o in un gruppo di punti vendita.

Referenza (SKU) — la singola unità di prodotto distinguibile per marca, formato e variante, identificata da un proprio codice.

Matrice assortimentale — l’elenco delle referenze che una categoria prevede per un gruppo di punti vendita in un dato periodo.

Categoria — un insieme di referenze che il cliente tratta come alternative o complementi nel soddisfare uno stesso bisogno.

Ruolo della categoria — la funzione commerciale che l’insegna attribuisce a una categoria e che stabilisce che cosa ci si aspetta da essa.

Cluster di punti vendita — un gruppo di punti vendita che riceve la stessa matrice assortimentale perché mostra la stessa struttura di domanda.

Quota di categoria — la percentuale minima o massima che un segmento o un attributo deve rappresentare all’interno della categoria.

Listing — la decisione di inserire una referenza nella matrice assortimentale di un gruppo di punti vendita.

Delisting — la decisione di togliere una referenza dalla matrice assortimentale di un gruppo di punti vendita.

Razionalizzazione dell’assortimento — la revisione della composizione di una categoria finalizzata a eliminare sovrapposizioni e referenze a contributo insufficiente.

MDD (marca del distributore) — l’insieme delle referenze vendute con un marchio di proprietà dell’insegna.

Rotazione — la velocità con cui una referenza viene venduta e riacquistata, misurata sul rapporto fra vendite e giacenza media.

Performance di categoria — il risultato complessivo di una categoria letto su margine, rotazione, penetrazione e incidenza delle perdite.

Cannibalizzazione — la situazione in cui più referenze si contendono la stessa domanda invece di aggiungerne.