Software de gestión por categorías para cadenas de retail: guía para elegir en 2026

El proceso completo — del rol de la categoría a la medición del efecto de los cambios

Para una enseña con diez puntos de venta la gestión del surtido es un problema de análisis: una persona mira los números y decide. Para una red de 80, 200 o 500 puntos de venta se convierte en una disciplina operativa que toca estrategia comercial, negociación con proveedores, reaprovisionamiento y control de la ejecución a la vez. Entre el surtido decidido en central y el que realmente está en los puntos de venta se abre una brecha, y en esa brecha se pierde margen.

El surtido es el conjunto de referencias que una enseña ofrece en un punto de venta o en un grupo de puntos de venta. Una referencia (SKU) es la unidad de producto distinguible por marca, formato y variedad. La matriz de surtido es la relación de referencias que una categoría prevé para un grupo de puntos de venta en un periodo determinado, con las cantidades de referencia por segmento. Mantenerla coherente en decenas de categorías y en varios grupos de puntos de venta es la dificultad real de una red.

La mayoría de las guías sobre el mejor software de gestión por categorías compara interfaces y listas de funciones. Esta guía parte del proceso completo: de la definición del rol de las categorías a la clusterización de los puntos de venta, de la selección de referencias a la medición del efecto de los cambios.

¿Cómo es el proceso de revisión del surtido?

Antes de evaluar un software conviene mapear el proceso que tendrá que sostener. Una revisión completa del surtido atraviesa siete pasos:

1. Rol y objetivos de la categoría — qué espera la enseña de esa categoría y con qué métrica lo mide.
2. Clusterización de los puntos de venta — qué puntos de venta pueden compartir la misma matriz de surtido.
3. Estructura y cuotas — cuántas referencias prevé la categoría y cómo se reparten entre segmentos, niveles de precio, marcas y MDD.
4. Selección de referencias — altas y bajas (listing y delisting) según la contribución de cada una dentro de su clúster.
5. Aprobación y negociación — la propuesta pasa por la dirección comercial y se cruza con la negociación con proveedores.
6. Aplicación en los puntos de venta — la matriz aprobada se convierte en surtido real, con las excepciones locales que ello conlleva.
7. Medición y revisión — comprobación del efecto y corrección de las reglas para el ciclo siguiente.

Las ventanas en las que el proceso debe cerrarse no son una sola ni coinciden entre sí: la negociación de los contratos anuales, la de la MDD, el plan promocional y las categorías de ciclo corto siguen calendarios distintos, y una propuesta de revisión sirve solo si llega antes de la ventana a la que va dirigida.

Cada paso implica interlocutores distintos: gestión por categorías, compras, dirección comercial, operaciones de red, sistemas de información. Las entradas son el maestro de referencias con sus atributos, las ventas a nivel de ticket, margen, existencias, mermas, las características de los puntos de venta y las condiciones contractuales con los proveedores. Una herramienta que cubre solo los pasos 3 y 4 deja los otros cinco en hojas de cálculo, correo y reuniones.

Paso	Quién decide	Dato imprescindible
Rol y objetivos de la categoría	Dirección comercial	Peso de la categoría en facturación y margen
Clusterización de los puntos de venta	Gestión por categorías	Ventas por segmento, punto de venta a punto de venta
Estructura y cuotas	Gestión por categorías	Atributos de las referencias normalizados
Selección de referencias	Gestión por categorías	Contribución normalizada por clúster
Aprobación y negociación	Dirección comercial y compras	Condiciones contractuales y disponibilidad
Aplicación en los puntos de venta	Operaciones de red	Capacidad física y restricciones locales
Medición y revisión	Gestión por categorías	Histórico de las decisiones tomadas

¿Qué funcionalidades debe tener un software de gestión por categorías para una red de puntos de venta?

En la evaluación de cualquier herramienta, esta es la lista de control:

• Clusterización por comportamiento de venta, no solo por ficha del punto de venta. Algunas herramientas agrupan por formato, superficie y zona geográfica; otras por la estructura de demanda observada dentro de cada categoría. Las primeras devuelven una segmentación que la enseña ya sabe producir por su cuenta.
• Agrupación definible por categoría. Algunas herramientas permiten una agrupación distinta para cada categoría; otras trabajan con una segmentación de red única y la reutilizan en todas. El segundo caso suele presentarse con el vocabulario del primero.
• Normalización de la contribución de la referencia. El sistema debe referir la contribución al número de puntos de venta en los que la referencia está presente y al periodo de presencia efectiva. Un ranking construido sobre la facturación absoluta propone para baja toda novedad y toda referencia de distribución parcial.
• Distinción entre demanda débil y falta de disponibilidad crónica. Una referencia que falta a menudo vende poco porque no está. Una herramienta que no separa ambos casos propone retirar productos que funcionan cuando están.
• Cuotas de estructura como restricción activa. Los porcentajes mínimos por segmento, nivel de precio, marca y MDD deben vivir en el sistema y generar un aviso cuando el surtido real los incumple, no quedarse en un documento aparte.
• Rol de la categoría conectado al cálculo. Si al cambiar el rol de una categoría no cambia nada en el resultado, el rol es una etiqueta descriptiva y la verificación de la desviación no existe.
• Motivo expuesto a nivel de referencia individual. Una lista de referencias que entran y salen sin el motivo no es defendible ante la dirección comercial.
• Histórico de las decisiones. Qué decisión se tomó, cuándo, sobre qué puntos de venta y con qué motivo. Sin esto, el efecto de un cambio no es reconstruible después y la revisión siguiente parte de opiniones.
• Protección de las referencias nuevas. Una regla configurable que excluye de la baja a las referencias introducidas hace poco, porque un histórico corto no distingue un producto débil de uno que aún no ha construido su rotación.
• Tiempo de recálculo compatible con el calendario comercial. El recálculo de una categoría es un requisito comercial y no una característica técnica: debe medirse sobre el volumen de datos de la enseña, no sobre un entorno de demostración.

¿Qué tipos de software para la gestión del surtido existen?

Ningún producto cubre esta lista por igual en todos los puntos, porque las herramientas del mercado nacen de problemas distintos. Saber a qué clase pertenece un producto anticipa qué puntos cubrirá bien y cuáles serán su punto débil.

Clase de herramienta	Qué cubre	Qué suele faltar
Hojas de cálculo	Cualquier cosa, hasta un límite de volumen	Conservación de las reglas, recálculo en todos los clústeres, trazabilidad
Sistemas de business intelligence	Representación del estado de categorías y referencias	Las reglas de estructura, la propuesta de altas y bajas, el histórico de decisiones
Módulos de surtido dentro de las suites de gestión	Maestro de datos, matriz como listado, disponibilidad contractual	Clusterización por demanda, cuotas como restricción activa, evaluación de la contribución
Software de space planning con funciones de surtido	Capacidad física del punto de venta y traducción del surtido a exposición	Roles de categoría, evaluación de la contribución por clúster, calendario de revisión
Plataformas dedicadas de gestión por categorías	El proceso del rol de la categoría a la medición del efecto	Requieren atributos de producto normalizados para funcionar

Las hojas de cálculo aguantan mientras el número de decisiones a recalcular entra en la ventana disponible antes de la negociación a la que va dirigida la revisión. La carga se estima multiplicando las categorías gestionadas por los clústeres de puntos de venta por la frecuencia de revisión: cuarenta categorías, cuatro clústeres y dos revisiones al año son trescientos veinte recálculos de estructura. Lo que rompe la hoja de cálculo es la ambición de la segmentación más que el tamaño de la red.

Los sistemas de business intelligence muestran el estado de la categoría sin conservar la regla que debería cumplir. Ven que el segmento premium pesa un dieciocho por ciento, pero no saben que debería pesar un veinticinco, porque ese umbral vive en un documento. Por eso no avisan del incumplimiento, no producen una propuesta de altas y bajas y no conservan el motivo por el que una referencia se había incorporado.

Los módulos de surtido de las suites de gestión tratan la matriz como un listado a mantener. Saben qué referencias existen y en qué condiciones, lo que los hace imprescindibles aguas abajo, pero no emiten un juicio sobre cuáles deben permanecer.

El software de space planning parte del punto de venta físico y sube hacia el surtido. Cubre bien la restricción de capacidad y traduce las decisiones a exposición; la evaluación de la contribución de una referencia por clúster y el ciclo de revisión de la categoría quedan fuera de su perímetro de origen.

Las plataformas dedicadas cubren el proceso completo, con una condición que conviene decir: trabajan sobre los atributos de las referencias, y sobre un catálogo con atributos incompletos producen recomendaciones formalmente correctas y comercialmente débiles. Es la clase a la que pertenece Retano CatMan, descrito más adelante.

¿Qué impacto cabe esperar?

Sobre los proyectos de implantación realizados, Retano declara valores medios de crecimiento de la facturación del 3%, reducción del nivel de existencias del 7% y reducción de la carga de planificación manual del 35%.

El resultado depende de mucho más que del software, y las variables en juego dicen más que la cifra. Influye la calidad de los datos de partida, y en particular lo completos y normalizados que estén los atributos de las referencias. Influye el nivel de automatización previo: una red que lo gestionaba todo en hojas de cálculo gana en tiempo más que otra con un proceso ya estructurado. Influyen el número de categorías realmente llevadas al sistema, la frecuencia con que se revisa el surtido y cuánto de la matriz recomendada se aplica después en los puntos de venta.

Dos precisiones ayudan a calibrar las expectativas. El efecto se manifiesta en las categorías y los puntos de venta sobre los que realmente se ha trabajado, no en la facturación total de la red. Y la planificación del surtido no sustituye el reaprovisionamiento ni la gestión de existencias: el resultado comercial es conjunto, y atribuirlo por entero a la revisión del surtido lleva a medir mal también los ciclos siguientes.

¿Qué no hace un software de gestión por categorías?

Un sistema de gestión por categorías produce una propuesta de composición del surtido. Todo lo que está antes y después de esa propuesta queda fuera de su perímetro.

No negocia con el proveedor: calcula que una referencia debería entrar, pero las condiciones en las que entra se deciden en otro sitio. No decide el precio ni la presión promocional, que influyen en el resultado de la categoría más que muchas decisiones de surtido. No garantiza que la propuesta se ejecute en los puntos de venta. Y no deduce de los solos datos de venta qué referencias son sustituibles entre sí: esa lectura depende de los atributos, y un proveedor que sostenga lo contrario está prometiendo algo que la enseña no podrá verificar.

Hay además cuatro situaciones en las que la compra llega demasiado pronto. Los atributos de producto no están cumplimentados de forma coherente, y el sistema no tendría sobre qué calcular. Los roles de las categorías no están asignados, y falta el criterio contra el que medir la desviación. La revisión se hace una vez al año sobre todas las categorías a la vez, y la carga sigue siendo manejable. La red tiene un punto de venta por zona de influencia, y la clusterización no tiene materia sobre la que trabajar. En estos casos la primera inversión útil es el maestro de datos y el proceso, no el software.

¿Qué cambia en España respecto a otros mercados?

Tres elementos de la distribución española modifican los criterios de elección: la concentración del mercado, el peso de la MDD dentro de la categoría y la existencia de un modelo metodológico compartido entre fabricante y distribuidor.

¿Cómo compite una enseña regional con un líder de casi el 27% de cuota?

La distribución española está más concentrada que la de la mayoría de mercados europeos comparables. Mercadona ronda el 27% de cuota de mercado según los datos difundidos a finales de 2024, y las grandes centrales de compra agrupan al resto: Grupo IFA es la mayor central de compras del país y el segundo operador de distribución con un 9,7% de cuota, con socios como Ahorramás, Gadisa, Alimerka, Unide, Bon Preu o Masymas, mientras Euromadi reunía 128 asociados y 14.283 puntos de venta entre alimentación, perfumería y cash&carry según datos de 2023.

La pertenencia a una central no es una característica estable: Condis pasó de IFA a Euromadi en marzo de 2025 y Uvesco, propietaria de BM Supermercados, hizo el mismo movimiento en 2026. La central negocia condiciones de compra; la estructura de la categoría se decide en la enseña. Un sistema de gestión por categorías debe funcionar con independencia de la capa contractual, porque esa capa puede cambiar sin que cambie el surtido.

Para una enseña regional la consecuencia es directa. Compitiendo con un operador de esa cuota, la diferenciación no se juega en el surtido común sino en lo que el líder no cubre: la demanda local de cada zona. Eso convierte la clusterización por comportamiento de venta dentro de la categoría en una necesidad comercial, no en un refinamiento analítico, y descarta las herramientas que solo agrupan por formato y superficie.

¿Cómo se planifica la MDD dentro de la categoría?

La MDD, marca de distribuidor, es el conjunto de referencias vendidas bajo una marca propiedad de la enseña. Dentro de la estructura de la categoría funciona como palanca de margen y de diferenciación, y su cuota se fija como objetivo antes de calcular la composición del surtido. Por eso la MDD debe tratarse como un atributo con cuota propia por clúster, al mismo nivel que el nivel de precio o el formato.

España es el mercado europeo con mayor peso de MDD, pero las cifras publicadas varían mucho según el perímetro y la métrica, y no son intercambiables. Según Circana, en el primer semestre de 2026 la MDD alcanzó el 52,5% del valor del gran consumo sin frescos. En unidades y sobre los doce meses hasta diciembre de 2025, también según Circana, España lidera Europa con un 59%, por delante de Países Bajos con un 56%. Worldpanel situaba la cuota de mercado de la MDD en el 45% en 2025.

Esa horquilla —del 45% al 59% según la fuente— es el motivo por el que el perímetro y la métrica deben fijarse antes de introducir una cuota objetivo en el sistema. Una cuota MDD definida sobre valor con frescos incluidos y controlada después sobre unidades sin frescos produce una desviación permanente que nadie sabrá explicar. La pregunta que hay que resolver antes de configurar la herramienta no es cuál es la cuota objetivo, sino sobre qué perímetro y con qué métrica se va a medir.

¿Cómo se nombra el rol de la categoría ante un proveedor?

Cuando el rol debe nombrarse de modo que el proveedor entienda lo mismo, la referencia compartida en España es el modelo de gestión por categorías que AECOC, la asociación que integra a fabricantes y distribuidores de gran consumo, difunde como metodología común: un modelo de seis pasos que va del análisis y la segmentación de la categoría a la activación de las palancas comerciales, entre ellas el surtido. AECOC mantiene además una metodología específica de surtido eficiente, con fases de análisis de situación y fijación de objetivos y KPI entre fabricante y distribuidor.

Los roles se nombran habitualmente como destino, rutina, conveniencia y ocasional o estacional, y la nomenclatura varía entre enseñas. Conviene comprobar cuál está en uso en la propia organización antes de configurar un sistema que tendrá que reproducirla. La consecuencia operativa del rol afecta a la amplitud: una categoría en la que el cliente busca profundidad sostiene un número de referencias mayor; una categoría de conveniencia pierde eficacia si se amplía, porque la elección se complica sin que el cliente lo estuviera buscando.

El nivel en el que se fija el rol sigue la estructura de la enseña. En las cadenas de propiedad única se decide en dirección comercial y vale para toda la red. En las cooperativas de consumo y en las cooperativas de detallistas la decisión se toma en la estructura central de la cooperativa, no en el punto de venta: a diferencia de otros mercados europeos, en España la matriz de surtido dentro de una enseña es directiva en la práctica totalidad de los casos, y el problema a resolver no es que el punto de venta pueda desatenderla sino que la matriz llegue a tiempo y ajustada a la demanda local.

¿Cómo cubre Retano CatMan este proceso?

La estructura de la categoría se gobierna mediante cuotas mínimas por subcategoría, nivel de precio, nivel de marca, formato, MDD y origen. Estas cuotas funcionan como restricción sobre la selección y no como parámetro de un ranking: un nivel o una marca que la enseña considera estratégica sigue representada aunque la ordenación por rendimiento la redujera.

En la selección de referencias el sistema produce recomendaciones de alta y de baja a partir del histórico y de la previsión de venta, acompañadas del motivo y de la diferencia respecto a la matriz vigente, de modo que el responsable de categoría pueda comprobar por qué una referencia ha sido señalada en lugar de aceptar el resultado. La decisión sigue siendo suya. Las referencias nuevas atraviesan un periodo protegido mientras se forma el histórico, y no se evalúan con los mismos criterios aplicados a las referencias consolidadas.

Sobre el rol de la categoría, la comparación entre estrategia planificada y comportamiento real es recurrente y devuelve los clústeres de puntos de venta que se han alejado de ella, junto con duplicidades y desequilibrios de segmento.

La previsión de venta la calcula el propio sistema, con un modelo de machine learning dedicado, y sirve para construir el surtido objetivo en lugar de limitarse a retratar lo que la categoría vendió en el pasado. Es una previsión con fines de surtido: cuánto se espera que aporte una referencia candidata en un clúster dentro del horizonte de planificación. La previsión operativa para pedidos y reaprovisionamiento sigue siendo tarea de un sistema distinto.

¿Qué preguntas hacer a cada proveedor?

Pregunta	Qué significa una respuesta débil
¿De dónde toma los atributos de producto y qué ocurre si están incompletos?	Si la respuesta es que el sistema los deduce solo, el proveedor está infravalorando el trabajo de maestro de datos que recaerá en la enseña
¿La agrupación de puntos de venta se puede definir por categoría o es única para la red?	Una respuesta evasiva indica una segmentación de red reutilizada, presentada con el vocabulario de la clusterización por categoría
¿A qué base se refiere la contribución de una referencia antes de ordenarla en el ranking?	Si la respuesta no nombra los puntos de venta de presencia efectiva, el periodo de presencia y el clúster, el ranking confunde rendimiento con distribución
¿Cómo se comporta con una categoría de histórico corto o recién introducida?	Si no existe un tratamiento específico, las referencias nuevas se juzgarán sobre una fase no representativa
Para una referencia concreta, ¿el sistema muestra el motivo de la recomendación?	Si solo muestra el resultado, la propuesta no es defendible ante la dirección comercial
¿Cómo se configuran enseñas distintas dentro de un mismo grupo o central?	Si la respuesta describe una configuración que hay que replicar para cada enseña, el trabajo de mantenimiento recaerá en la estructura central
¿Sobre qué perímetro y con qué métrica se define y se controla la cuota de MDD?	Si el sistema solo admite una definición, la cuota objetivo y su control se medirán sobre bases distintas
¿Qué cambia en cuotas y recomendaciones al modificar el rol de una categoría?	Si no cambia nada, el rol es una etiqueta descriptiva y la verificación de la desviación no es posible
¿Quién puede modificar umbrales y restricciones tras la puesta en marcha: la enseña o el proveedor?	Si cada cambio exige intervención del proveedor, la calibración sobre las categorías reales no se hará
¿Cómo trata la falta de disponibilidad crónica de una referencia?	Si no la distingue de la demanda débil, el sistema propondrá la baja de referencias que venden cuando están
A un ciclo de distancia, ¿cómo se reconstruye por qué una referencia se dio de alta o de baja?	Si el motivo vive solo en el momento en que se produjo la recomendación, la revisión siguiente parte de opiniones

¿Cómo se estructura la implantación?

Una implantación sensata avanza por fases, y la primera no tiene que ver con el software.

Fase 1 — datos y atributos. Se define qué atributos cuentan para cada categoría y se llevan a una cumplimentación coherente, empezando por las categorías con mayor peso en facturación y normalizando tres o cuatro atributos cada vez. En paralelo se verifican los flujos desde el sistema de gestión: ventas a nivel de ticket, margen, existencias, mermas, sobre un periodo que cubra al menos un ciclo estacional completo. Un proyecto que espera a completar todo el maestro de datos antes de arrancar no arranca. Uno que arranca sin atributos produce recomendaciones indefendibles.

Fase 2 — clusterización y estructura. Se llevan al sistema las primeras categorías: agrupación de puntos de venta, roles, cuotas por segmento y atributo, y la primera comparación entre estructura planificada y estructura real. Es la fase en la que se calibran los umbrales, que parten de valores expertos y deben corregirse sobre los datos de la enseña.

Fase 3 — selección y medición. Entran las recomendaciones de alta y baja, el calendario de revisión alineado con las ventanas de negociación de cada categoría y la medición del efecto por comparación entre clústeres. Aquí se cierra el ciclo. Las reglas fijadas en la fase 2 se verifican contra el resultado y se corrigen, en lugar de reconfirmarse por inercia.

La gestión del cambio atraviesa las tres fases. La dirección comercial debe reconocerse en el modelo de roles, el equipo de categorías debe saber dónde termina la recomendación y empieza la decisión, y la responsabilidad sobre el maestro de producto debe asignarse de forma explícita, con una cadencia de actualización definida.

¿Cómo se conecta el surtido con el espacio físico del punto de venta?

La composición del surtido se decide antes y su colocación física después, y los dos procesos usan herramientas distintas. Un sistema de gestión por categorías establece cuántas referencias prevé una categoría en un clúster y cuáles; cuántas caben realmente en el punto de venta es una cuestión de espacio expositivo, gobernada por el software de space planning que produce el planograma.

Los dos niveles deben comunicarse en una dirección precisa: la capacidad física es una restricción de entrada para la planificación del surtido, o el cálculo propondrá matrices que no caben en los puntos de venta reales. La gestión del espacio de venta está cubierta por Retano Shelfplan. La relación entre estrategia de categoría y planificación del espacio se trata en detalle en las FAQ dedicadas.

FAQ

¿Qué es un software de gestión por categorías?

Un software de gestión por categorías es un sistema que convierte los datos de venta y de surtido en decisiones sobre la composición del surtido: cuántas referencias mantener en una categoría, cuáles y en qué puntos de venta. Conserva las reglas de estructura definidas por la enseña y verifica que el surtido real las cumpla, clúster a clúster.

¿En qué se diferencia de un sistema de business intelligence?

Un sistema de business intelligence representa el estado de la red: muestra que una categoría ha perdido margen. Un software de gestión por categorías conserva la regla que esa categoría debería cumplir, señala qué referencias la incumplen y produce una propuesta de altas y bajas. El primero describe, el segundo decide.

¿Cuántos puntos de venta hacen falta para que tenga sentido?

El umbral no es el número de puntos de venta, sino el producto entre categorías gestionadas, clústeres por categoría y frecuencia de revisión. Una red con pocos puntos de venta y muchas categorías revisadas dos veces al año supera el límite del cálculo manual antes que una red más extensa y más estática.

¿Quién decide el rol de la categoría, el sistema o el responsable de categoría?

Lo decide la enseña. El sistema conserva la decisión, la traduce en restricciones de estructura y verifica que el surtido real la cumpla, señalando las desviaciones. La elección sigue siendo comercial; lo que se automatiza es el control de que la categoría se comporta como se había definido.

¿Sobre qué datos se construyen los clústeres de puntos de venta?

Sobre el comportamiento de venta observado dentro de cada categoría: cómo se reparte la demanda entre los segmentos, punto de venta a punto de venta. Formato, superficie y zona geográfica se mantienen como restricciones, pero por sí solos producen grupos homogéneos en la ficha y heterogéneos en la demanda real.

¿Cómo se fija la cuota de MDD en el sistema?

Como restricción de estructura por clúster, no como resultado de un ranking. Antes hay que fijar el perímetro y la métrica: las cifras publicadas para España van del 45% al 59% según se midan en valor o en unidades y se incluyan o no los frescos, y objetivo y control deben usar la misma base.

¿Qué datos debe tener la enseña antes de empezar?

Ventas a nivel de ticket, margen, existencias y mermas, maestro de referencias y atributos de categoría, sobre un periodo que cubra al menos un ciclo estacional completo. El obstáculo más frecuente no es la falta de ventas, sino los atributos de producto incompletos o sin normalizar.

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Vean el proceso sobre una categoría real

Dos cosas separan a las herramientas de esta clase, y ambas se comprueban en pantalla y no en una ficha funcional: a qué base se refiere la contribución de una referencia antes de entrar en el ranking, y si el motivo de una recomendación concreta es visible para quien tendrá que aplicarla. En la demostración un experto funcional muestra cómo está resuelta cada una en la interfaz, sobre una categoría real.

Glosario: términos clave de la gestión de categorías

Surtido — el conjunto de referencias que una enseña ofrece en un punto de venta o en un grupo de puntos de venta.

Referencia (SKU) — la unidad de producto distinguible por marca, formato y variedad, identificada por un código propio.

Matriz de surtido — la relación de referencias que una categoría prevé para un grupo de puntos de venta en un periodo determinado.

Categoría — un conjunto de referencias que el cliente trata como alternativas o complementos para satisfacer una misma necesidad.

Rol de la categoría — la función comercial que la enseña atribuye a una categoría y que establece qué se espera de ella.

Clúster de puntos de venta — un grupo de puntos de venta que recibe la misma matriz de surtido porque presenta la misma estructura de demanda.

Cuota de categoría — el porcentaje mínimo o máximo que un segmento o un atributo debe representar dentro de la categoría.

Alta de referencia (listing) — la decisión de incorporar una referencia a la matriz de surtido de un grupo de puntos de venta.

Baja de referencia (delisting) — la decisión de retirar una referencia de la matriz de surtido de un grupo de puntos de venta.

Racionalización del surtido — la revisión de la composición de una categoría dirigida a eliminar solapamientos y referencias de contribución insuficiente.

MDD (marca de distribuidor) — el conjunto de referencias vendidas bajo una marca propiedad de la enseña.

Rotación — la velocidad con la que una referencia se vende y se repone, medida sobre la relación entre ventas y existencias medias.

Rendimiento de categoría — el resultado global de una categoría leído sobre margen, rotación, penetración e incidencia de las mermas.

Canibalización — la situación en la que varias referencias se disputan la misma demanda en lugar de añadirla.